Стрімке падіння попиту та продажів, проблеми з ланцюгом постачання товарів, навантаження витрат на персонал, виклики дистанційної організації бізнес процесів, криза платоспроможності, виживання на рівні точки беззбитковості, а у багатьох вже й значні збитки — це тільки поверхневий зріз проблем пересічного підприємця.
Кожен собі не раз задався питанням як скоротити витрати, а хтось уже давно в процесі такого скорочення, бо час на зволікання виливається в оцифровані негативні показники.
Але скорочення витрат має бути не хаотичним, а має бути узгодженим з тактичними та стратегічними цілями бізнесу. І якими би правильно організованими не були управлінський облік чи управління ефективністю бізнесу в часи зростання, та під час кризи для цілей виживання бізнесу мають значення тільки два основні показники — платоспроможність та прибутковість.
Тому від наступних системних заходів щодо доходів та витрат залежить оптимізація оборотних коштів та фінансового результату:
- Перевести продажі максимально в онлайн, бо ніхто не може прогнозувати коли закінчиться карантин і чи не буде повторної хвилі зараження восени.
- Задуматися над коротко- та довгостроковим попитом. Продаж яких продуктів сьогодні, а яких продуктів завтра забезпечить не тільки регулярний дохід, а й надходження грошових коштів, бо ми пам’ятаємо, що під час кризи — “Cash is king”.
- Оцінити можливості збільшення продажів та переглянути цінову політику-знижки, додаткові сервіси та ін. Збільшення цін на продукти високого попиту та зменшення цін на неліквідні продукти. Якщо в короткостроковій перспективі прогнозується високий попит-спрямувати ресурси на оптимізацію продажів та генерацію притоку готівки.
- Планувати рух грошових коштів (cash flow) та робочого капіталу на регулярній основі. Для цього треба проаналізувати поточну дебіторську та кредиторську заборгованості в балансі, перевірити договори, переговорити з клієнтами та постачальниками щодо фактичної ситуації зі строками погашення. Регулярно контролювати заборгованість на основі прогнозів та класифікації строків виплат.
- Якщо графіки погашення призводять до касових розривів, обговорити з покупцями та постачальниками більш оптимальні строки оплати.
- Проаналізувати рівень прибутковості кожного продукту, проекту чи видів діяльності шляхом складення P&L в розрізі фінансового результату по кожному виду з відповідним розподіленням витрат між ними. Продовжувати вести управлінський облік в розрізі центрів відповідальності, тобто в розрізі центрів доходу та прибутку та аналізувати прибутковість щомісячно.
- Сфокусуватися на реалізації саме прибуткових товарів, та відповідно, планувати витрати та їх подальше скорочення потрібно на основі проведеного аналізу прибутковості в розрізі видів продуктів.
- Для кожного продукту, на якому фокусується бізнес, проаналізувати ланцюг створення вартості: від яких функцій та витрат можна відмовитися,
- Призначити відповідальних за центри витрат та ефективне використання ресурсів, як правило, по функціям. Зробити аудит договорів з постачальниками на предмет оптимізації, переговорити та перезаключити їх у бік зменшення ціни чи збільшення строків постоплат.
- Проаналізувати які постійні витрати можна перевести в змінні. Які ресурси чи активи можна не придбавати, а орендувати; які функції не тримати в штаті, а віддати на аутсорсинг з метою економії.
- Аналізувати витрати на предмет ризиків ланцюгів постачання. Якщо потенційно можуть бути перебої з поставками та є залежність від єдиного постачальника-знайти альтернативного, особливо у випадку імпортних поставок, де затримки пов’язані із пандемією, чи у зв’язку із потенційним ростом курсу валют являються високим операційним ризиком. Звісно, окрема історія для дилерів глобальних брендів та їх дочірніх компаній.
- Якщо є витрати, ціна на які прив’язана до курсу валюти, наприклад, оренда активів — зафіксувати курс в договорах з постачальниками.
- Оптимально планувати закупівлі з врахуванням потенційного попиту. Надлишки товарів та матеріалів — це вплив на платоспроможність, а незакуплені вчасно —це недоотримана виручка та прибуток.
- Складати прогнози бюджетів, бажано зразу — реалістичний та песимістичний сценарій. Щомісячно складати P&L з порівнянням фактичних показників з плановими, динамікою зміни показників та їх факторним аналізом — це тільки базові елементи фінансового контролінгу.
- У кризу вірогідність правильно спланувати доходи доволі не висока. Тому постійний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, загроз та можливостей, перегляд прогнозів бюджетів та своєчасне коригування витрат-це невід’ємні фактори ефективного управління.
За матеріалами авторської статті Оксани Кочмарської, Керуючого партнера, Директора Accounting HUB для Strategic Business Review, повний матеріал читайте тут.